트립닷컴 그룹(Trip.com Group Limited)은 미국과 홍콩 두 곳의 증권거래소에 이중 상장되어 있습니다.
거래소
종목 코드 (Ticker)
상장 연도
미국 나스닥 (NASDAQ)
TCOM
2003년
홍콩증권거래소 (HKEX)
9961
2021년 (2차 상장)
TCOM (Trip.com Group, 나스닥) 현황 (2026년 8월 20일 종가 기준)
주가: $46.43 (전일대비 -0.17%), 시간외 $46.60
52주 범위: $38.04 ~ $78.99
최근 추세: 하락세가 뚜렷합니다. 7월 말 중국 국가시장감독관리총국(SAMR)이 온라인 호텔예약 독점 행위로 7억7000만 달러(52억 위안) 규모의 과징금을 부과하면서 주가가 급락했고, 이 여파가 아직 이어지고 있습니다. 3개월 전만 해도 $74 근처였던 주가가 현재 $46대까지 밀린 상태입니다. StockAnalysis
주요 참고 포인트
실적 발표 임박: 2026년 8월 24일 실적 발표 예정입니다. 곧 발표라 단기 변동성이 커질 수 있는 시점입니다. StockAnalysis
애널리스트 의견: 29명 애널리스트 평균 의견은 “Strong Buy”이며, 12개월 목표주가는 $60.33(현재가 대비 약 +29.9% 상승 여력)입니다. StockAnalysis
밸류에이션: PER 7.06배로 저평가 구간이라는 시각도 있고, 최근 BlackRock이 지분을 추가 매입했다는 뉴스도 있습니다.
정리하면: 펀더멘털(매출·이익 성장세)은 견조하지만, 중국 반독점 규제라는 정책 리스크가 최근 주가 하락의 핵심 요인이고, 여기에 8/24 실적 발표라는 변수가 겹쳐 있는 상황입니다. 애널리스트들은 여전히 낙관적(Strong Buy, 목표가 상향 여력)이지만 목표주가를 계속 낮추는 추세라는 점도 함께 봐야 합니다.
Trip.com Group 전체 기준으로 보면 개발 관련 인력은 약 1만 8천 명 규모입니다.
구분
인원
비중
전체 직원
43,574명
100%
Product Development
18,029명
41.4%
고객서비스
16,718명
38.4%
영업·마케팅
5,398명
12.4%
관리·행정
3,429명
7.9%
다만 18,029명 = 순수 소프트웨어 개발자 수는 아닙니다. 회사가 공시한 Product Development에는 개발자뿐 아니라 supplier management와 technical support 인력도 포함됩니다. 따라서 실제 프로그래머·소프트웨어 엔지니어 수는 18,029명보다 적습니다.
그래도 상당히 큰 기술 조직입니다. Product Development 인력은 2023년 16,169명 → 2024년 17,383명 → 2025년 18,029명으로 계속 증가했습니다.
참고로 이 숫자는 Trip.com 앱/사이트 하나만의 개발 조직이 아니라 Trip.com Group 전체입니다. 그룹에는 Ctrip, Qunar, Trip.com, Skyscanner 등이 포함됩니다.
Trip.com Group은 18,029명의 Product Development 인력을 항공·호텔·AI 같은 사업별로 공식 공개하지는 않습니다. 따라서 아래 숫자는 공시된 전체 인원과 Trip.com의 기술조직/사업 구조, AWS 협력 분야 등을 바탕으로 제가 추정한 범위입니다.
Trip.com Group의 2025년 말 전체 직원은 43,574명, 이 가운데 Product Development가 18,029명(41.4%)입니다. 다만 이 18,029명에는 순수 개발자뿐 아니라 supplier management와 technical support 인력도 포함됩니다.
제가 추정하는 18,029명의 구성
영역
추정 인원
비중(추정)
주요 업무
🏨 호텔/숙박
3,500~4,500명
19~25%
호텔 검색/예약, 재고, 요금, 공급사 연동, CRS/Channel Manager, 추천
✈️ 항공
2,500~3,500명
14~19%
항공 검색, 운임, 예약/발권, GDS/NDC/API, 변경/환불
🚆🚗 기차·렌터카·액티비티·패키지
1,500~2,300명
8~13%
철도, 차량, 티켓/투어, 패키지
💳 결제/FinTech
800~1,300명
4~7%
PG, 카드, 환전, 정산, TripLink, Fraud
🤖 AI/ML/Data
1,500~2,500명
8~14%
TripGenie, 검색/추천, LLM, 광고, 가격예측, ML
☁️ Cloud/Backend/Infra/SRE/DB
2,000~3,000명
11~17%
클라우드, DB, Kubernetes, 마이크로서비스, DevOps, 보안
📱 공통 App/Web/플랫폼
1,500~2,300명
8~13%
Trip.com 앱/Web, 회원, 검색, 공통 플랫폼
🔧 Supplier management/Technical Support/QA 등
2,000~3,000명
11~17%
공급사 기술지원, QA, 운영도구, 기술지원
범위가 겹칠 수 있기 때문에 위 숫자를 단순 합산하기보다는 조직 규모의 상대적인 크기로 보는 것이 좋습니다. 특히 AI 개발자는 별도의 AI 조직에만 있는 것이 아니라 항공·호텔·CS·광고 조직에도 분산돼 있을 가능성이 큽니다.
기술조직을 이렇게 보는 근거
흥미로운 자료가 하나 있습니다. Trip.com과 AWS가 공동 Innovation Lab을 만들면서 공식적으로 기술 협력 분야를 5개로 명시했습니다.
Artificial Intelligence / Flight Business / Hotel Business / International Business / Cloud Technology
즉 실제 Trip.com의 대규모 기술투자 영역도 대략 이 구조로 나뉜다고 볼 수 있습니다.
특히 항공 개발조직은 상당히 클 가능성이 높습니다. Trip.com은 국제 서비스의 400개 이상의 마이크로서비스를 AWS로 이전했다고 밝힌 바 있고, 항공권 예약 시스템의 메모리 사용량도 크게 개선했다고 설명합니다.
따라서 Travelport/Sabre/Amadeus/NDC 같은 항공 API 연동 개발자만 해도 수백 명 규모일 가능성이 충분합니다. Trip.com 정도의 거래량이면 단순히 API를 호출하는 수준이 아니라 자체적인 검색 → 가격 → 예약 → 발권 → 변경 → 환불 → 정산 플랫폼을 운영해야 하기 때문입니다.
호텔이 항공보다 더 클 것으로 보는 이유
호텔은 Trip.com/Ctrip의 핵심 사업입니다. 호텔 시스템은 단순 예약 시스템 외에도 수많은 숙박업체의 가격·재고를 실시간으로 처리해야 합니다.
단, 이건 공식 headcount가 아니라 공개자료에 기반한 추정 모델입니다. 공식적으로 확인되는 것은 Product Development 총원이 18,029명이라는 것까지입니다.
그리고 중요한 점이 하나 있습니다. 이 18,029명이 Trip.com 브랜드 하나의 개발자가 아닙니다.Trip.com Group Investor Relations에 따르면 그룹은 Ctrip, Qunar, Trip.com, Skyscanner 등의 브랜드를 운영합니다.
그래서 순수하게 Trip.com 브랜드의 소프트웨어 엔지니어만 떼어놓으면 18,000명보다 상당히 적을 것입니다.
원하시면 다음 단계로 「Trip.com 항공 개발조직만 3,000명이라고 가정했을 때 Travelport/Amadeus/Sabre/NDC/자체 항공 플랫폼에 각각 몇 명 정도 배치될지」를 추정해 볼 수 있습니다. 항공 시스템을 개발하시는 관점에서는 이쪽이 꽤 흥미로운 비교가 될 겁니다.
중장기적으로 국내 OTA, 특히 항공권 판매 중심 OTA는 상당히 어려워질 가능성이 높습니다. 다만 모두가 사라진다기보다 Trip.com·Booking 같은 글로벌 OTA와 정면으로 기술/가격 경쟁하는 업체가 힘들어지고, 특화된 국내 OTA는 살아남는 구조가 될 가능성이 큽니다.
Trip.com 같은 업체가 무서운 이유는 단순히 자본 규모 때문만은 아닙니다. 앞서 본 것처럼 Product Development 인력이 약 1.8만 명이고, 항공·호텔·AI·결제·인프라를 자체 플랫폼으로 계속 고도화합니다. 국내 중견 OTA가 수십~수백 명의 개발조직으로 대응한다면 검색속도, 개인화, 가격비교, 자동 환불·변경, 다국어 CS, 앱 UX 등에서 투자 규모 자체가 다릅니다.
특히 항공권만 놓고 보면 압박이 더 커질 수 있습니다. 예전에는 국내 OTA가 Travelport·Sabre·Amadeus 같은 GDS에서 운임을 받아 판매하는 것만으로도 경쟁력이 있었지만, 앞으로는 NDC와 항공사 Direct Connect가 확대됩니다. 대형 OTA는 여러 공급원을 동시에 연결해 GDS + NDC + LCC Direct + 항공사 Direct + 자체 재고 가운데 가장 좋은 가격과 조건을 골라 보여줄 수 있습니다. 작은 OTA가 같은 수준의 연결을 유지하려면 개발비와 운영비가 상당합니다.
또 하나는 규모의 경제입니다. 예를 들어 글로벌 OTA가 하루 수백만 건의 검색 데이터를 확보하면 어떤 가격에서 구매전환이 일어나는지, 어느 호텔과 항공편을 묶어야 하는지, 어떤 고객에게 어떤 상품을 노출할지를 AI가 계속 학습할 수 있습니다. 작은 OTA는 동일한 알고리즘을 갖고 있더라도 학습 데이터 규모에서 차이가 발생합니다.
다만 국내 OTA에도 분명한 방어 영역이 있습니다. 저는 앞으로 대략 다음과 같이 갈 가능성이 높다고 봅니다.
영역
국내 OTA 전망
이유
단순 해외 항공권 판매
🔴 어려움
Trip.com 등과 가격·기술 경쟁
단순 해외 호텔 판매
🔴 매우 어려움
Booking·Agoda·Trip.com 강세
국내 숙박
🟡 경쟁 가능
국내 공급망·마케팅 강점
기업 출장(B2B)
🟢 유리
법인계약·정산·출장규정 필요
패키지 여행
🟢 유리
현지 운영·가이드·상품기획
골프/허니문/테마여행
🟢 유리
전문성이 가격보다 중요
단체/상용/특수항공권
🟢 유리
복잡한 발권·변경·CS
API/B2B 항공 플랫폼
🟢 기회
OTA에 공급하는 사업 가능
단순 가격비교
🔴 위험
규모의 경제가 절대적
결국 국내 OTA가 “항공권을 싸게 검색해서 발권해주는 사이트”에 머무르면 상당히 위험합니다. 소비자 입장에서는 Trip.com에서 더 싸고, 앱이 편하고, 호텔까지 같이 예약할 수 있으며, 변경·환불까지 자동화된다면 국내 OTA를 사용할 이유가 줄어들기 때문입니다.
반대로 국내 업체가 경쟁할 수 있는 부분은 한국 고객에게 복잡한 여행 문제를 해결해주는 능력입니다. 예를 들어 항공권 변경/환불, 복잡한 운임규정, 단체예약, 기업출장, 카드결제/현금영수증/세금계산서, 한국어 상담 같은 부분입니다. 이런 영역은 단순 검색 알고리즘만으로 대체하기 어렵습니다.
그리고 저는 B2C보다 B2B가 오히려 국내 업체에 중요한 생존 영역이라고 봅니다. 소비자를 직접 확보하려면 글로벌 OTA와 광고비 경쟁을 해야 하지만, 항공 예약·발권·환불·정산 시스템을 다른 여행사에 제공하는 B2B 플랫폼은 이야기가 달라집니다.
예를 들면 구조가
항공사
┌────────┼────────┐
GDS NDC Direct
└────────┼────────┘
↓
국내 항공 플랫폼
Search / Price / Booking
Ticket / Reissue / Refund
↓
┌──────────┼──────────┐
여행사 기업 OTA
처럼 바뀔 수 있습니다.
이렇게 되면 Trip.com과 소비자 확보 경쟁을 하는 것이 아니라, 국내 여행사들이 Trip.com 수준의 항공 기능을 사용할 수 있게 만들어주는 사업이 됩니다.
특히 한국에서는 이 전략이 꽤 의미가 있습니다. 항공권은 단순히 Search → Booking → Ticketing으로 끝나지 않고 Reissue / Refund / No-show / Fare Rule / EMD / Ancillary / BSP / 카드결제 / 영수증 / 고객통지 같은 후처리가 상당히 복잡하기 때문입니다.
그래서 향후 5~10년을 본다면 저는 국내 OTA 시장을 “글로벌 대형 OTA + 국내 대형 종합여행사 + 특정 분야 전문업체 + B2B 여행기술 업체”로 재편되는 방향으로 보는 것이 합리적이라고 생각합니다.
특히 인터파크/놀유니버스, 여기어때, 마이리얼트립, 하나투어, 모두투어와 Trip.com을 놓고 매출·개발인력·항공 거래량·호텔 공급망·AI 투자 규모를 비교해 보면 어느 국내 업체가 가장 위험하고 어느 업체가 살아남을 가능성이 높은지가 훨씬 선명하게 보입니다. 원하시면 이 6개 업체를 실제 최근 실적 기준으로 비교해보겠습니다.
2025년 연간 실적을 동일 기준으로 놓고 보면 국내 OTA들의 위치가 꽤 선명하게 보입니다. 특히 눈에 띄는 것은 여기어때의 높은 수익성, 놀유니버스의 외형 확대, 마이리얼트립의 빠른 성장, 그리고 이들과 비교해도 압도적인 Trip.com의 기술투자 규모입니다.
단순히 회사가 망한다/안 망한다가 아니라 향후 5~10년 경쟁력을 기준으로 평가하면 저는 이렇게 봅니다.
순위
업체
경쟁력
이유
🥇
Trip.com
★★★★★+
규모·AI·개발·글로벌 공급망
🥈
여기어때
★★★★★
압도적인 국내 OTA 수익성
🥉
하나투어
★★★★★
패키지라는 강력한 차별화
4
놀유니버스
★★★★☆
국내 종합 OTA 플랫폼
5
마이리얼트립
★★★★☆
성장률·GMV·투어/액티비티
6
모두투어
★★★☆☆
패키지 강점 있지만 규모 열위
다만 “Trip.com의 한국 시장 확대에 누가 가장 취약한가?”라는 질문으로 바꾸면 순위가 달라집니다.
10. 가장 위험한 것은 ‘항공권만 파는 OTA’
이게 핵심이라고 봅니다.
Trip.com의 2025년 Transportation Ticketing 매출만 RMB 225억, 약 4.6조원입니다. 전체 매출의 36%입니다.
이 정도 규모가 되면
Trip.com
│
┌────────────────┼────────────────┐
│ │ │
Amadeus Sabre Travelport
│
NDC ───── Airline Direct ───── LCC API
│
▼
Fare aggregation
│
▼
AI / Recommendation
│
▼
항공 + 호텔 + 렌터카 + 액티비티
같은 구조에 매년 막대한 개발비를 넣을 수 있습니다.
국내 소규모 OTA가 동일하게
GDS + NDC + Direct Connect + LCC + 자동 Reissue + 자동 Refund + AI
를 모두 자체 개발하기는 점점 어려워집니다.
따라서 단순 해외항공권 판매를 주력으로 하는 중소 OTA가 가장 위험하다고 봅니다.
그런데 국내 업체가 이길 수 있는 영역도 있습니다
Trip.com의 약점도 있습니다.
한국 여행업의 복잡한 후처리입니다.
예를 들어 기업출장, 여행사 B2B, BSP 정산, 복잡한 Reissue/Refund, 그룹발권, 특수운임, 국내 카드/세금계산서/현금영수증, 한국 여행사 업무 프로세스는 한국 업체가 훨씬 깊이 이해할 수 있습니다.
그래서 국내 중소 OTA가 Trip.com을 그대로 따라가려고
“우리도 더 좋은 OTA 사이트를 만들자”
라고 하는 것보다,
“국내 수백 개 여행사가 사용하는 항공 B2B 플랫폼을 만들자”
가 훨씬 방어력이 높은 전략이라고 봅니다.
특히 Travelport/Sabre/Amadeus + NDC를 하나의 API로 묶고 Search → AirPrice → Booking → Ticketing → Reissue → Refund → EMD → Receipt까지 자동화하는 플랫폼은 국내 여행업에서 상당히 가치가 있을 수 있습니다.
결론적으로 현재 실적만 보면 국내 대형 OTA들이 당장 무너질 상황은 아닙니다. 오히려 여기어때·하나투어는 상당히 좋은 실적입니다. 문제는 앞으로 5~10년간 Trip.com이 매년 수조원의 기술투자를 계속할 경우 발생하는 기술 격차입니다. 특히 일반 해외 항공·호텔 가격경쟁은 점점 불리해지고, 패키지·B2B·기업출장·전문여행·복잡한 항공 후처리 쪽이 국내 업체의 방어선이 될 가능성이 높습니다.국내 OTA 6개사 실적·경쟁구도 계속 추적하기
KG모빌리티는 내수보다 수출 비중이 높은 SUV 전문 완성차 업체로, 최근 몇 년간 수출이 실적 개선을 이끌고 있습니다.
2025년
연간 매출 약 4조 2천억 원으로 성장.
수출 증가가 실적 개선의 핵심 요인이었습니다.
2025년 6월
총 판매 9,231대
수출 6,200대
내수 3,031대
수출이 전체 판매의 약 **67%**를 차지했습니다.
또한 2025년 상반기 누적 수출은 전년 동기 대비 7% 이상 증가하며 최근 10년 내 가장 좋은 흐름을 이어갔습니다.
2. 주요 수출 국가
현재 KGM의 주력 시장은 다음과 같습니다.
🇬🇧 영국
🇪🇸 스페인
🇹🇷 튀르키예
🇭🇺 헝가리
독일 등 유럽 국가
특히 유럽 시장 비중이 매우 높으며, 친환경차 판매 확대와 함께 수출 증가를 견인하고 있습니다.
3. 수출을 견인하는 차종
6
현재 수출 증가를 이끄는 주요 모델은 다음과 같습니다.
토레스 EVX (전기 SUV)
토레스 하이브리드
무쏘 EV
2025년 기준으로 이들 친환경 모델이 전체 수출의 약 **28%**를 차지했습니다.
4. 해외 전략
KGM은 수출 확대를 위해 다음 전략을 추진 중입니다.
독일 직영 판매법인 운영
유럽 판매망 확대
동남아시아 상용차 시장 진출
신규 국가 개척
CKD(반조립) 수출 확대
친환경 SUV 중심 제품 라인업 강화
5. 중장기 목표
2023년에 발표한 중장기 계획에서 KGM은 2026년 목표로 다음을 제시했습니다.
구분
목표
내수
12만 대
완성차 수출
10만 대
CKD 수출
10만 대
총 판매
32만 대
종합 평가
KGM은 국내 완성차 업체 가운데 수출 의존도가 높은 기업입니다. 특히 유럽 시장에서 SUV와 친환경차의 경쟁력을 바탕으로 수출을 확대하고 있으며, 향후에는 하이브리드와 전기 SUV, CKD 사업, 신흥시장 진출이 성장을 좌우할 핵심 요소로 평가됩니다.
CKD(Complete Knocked Down) 수출전략은 자동차를 완성차(CBU)로 수출하는 대신, 차를 구성하는 부품을 분해된 상태로 수출하여 현지 공장에서 조립·생산하는 해외 진출 전략입니다. 자동차 산업에서 가장 널리 사용되는 글로벌 생산 방식 중 하나입니다.
CKD 수출 방식
6
생산 과정은 일반적으로 다음과 같습니다.
한국 공장
│
▼
차량 부품 생산
│
▼
CKD Kit 포장
(수천 개의 부품)
│
▼
해상 운송
│
▼
현지 공장
│
▼
차체 조립
도장
엔진 장착
검사
│
▼
현지 판매
예를 들어 KG모빌리티가 인도네시아에 CKD 방식으로 진출한다면,
평택공장에서 부품을 생산
컨테이너에 포장하여 수출
인도네시아 공장에서 조립
‘현지 생산 차량’ 형태로 판매
하는 방식입니다.
왜 CKD 전략을 사용하는가?
자동차 회사들이 CKD를 선택하는 이유는 다음과 같습니다.
목적
효과
관세 절감
완성차보다 부품에 낮은 관세가 적용되는 경우가 많음
현지 생산 인정
현지 산업 육성 정책에 부합
가격 경쟁력
물류비와 인건비 절감 가능
정부 지원
현지 정부의 세제 혜택 및 보조금 대상이 될 수 있음
시장 확대
수입 제한 국가에도 진출 가능
특히 신흥국은 완성차 수입에는 높은 관세를 부과하면서 CKD에는 상대적으로 낮은 관세를 적용하는 경우가 많습니다.
CBU와 CKD의 차이
구분
CBU
CKD
수출 형태
완성차
부품(반조립)
현지 조립
없음
있음
초기 투자
적음
조립공장 필요
관세
높은 편
낮은 편인 경우가 많음
현지 고용
거의 없음
증가
현지화
낮음
높음
KG모빌리티가 CKD를 확대하는 이유
KG모빌티가 CKD 사업을 확대하려는 이유는 다음과 같습니다.
아프리카·중동·동남아 시장 확대
현지 정부의 산업 육성 정책 활용
완성차 수입 규제가 높은 국가 공략
판매량 증가 시 현지 생산 체제로 자연스럽게 전환
장기적으로 현지 부품업체와 협력해 원가 경쟁력을 높임
이는 많은 글로벌 완성차 업체들이 사용하는 단계적 해외 진출 전략과 유사합니다.
현대차도 같은 전략을 사용하나?
네. 현대차와 기아도 오래전부터 CKD를 적극 활용해 왔습니다.
예를 들어,
인도
베트남
카자흐스탄
파키스탄
이집트
등에서는 CKD 방식으로 부품을 공급하고 현지 공장에서 조립·판매하고 있습니다. CKD 사업은 단순히 부품을 보내는 것이 아니라 부품 조달, 포장, 국제 운송, 적시 공급(JIT)까지 포함하는 글로벌 공급망 사업으로 운영됩니다.
즉, CKD 수출전략은 “완성차를 파는 전략”이 아니라 “현지에서 자동차를 생산하도록 부품과 기술을 함께 수출하는 전략”이라고 이해하면 가장 정확합니다. 이는 관세 절감, 현지 생산 인정, 시장 확대를 동시에 노릴 수 있는 자동차 산업의 대표적인 글로벌 진출 방식입니다.
으로 이미 두 번 대통령에 선출되었기 때문에, 현재 헌법 아래에서는 2028년 대선에 다시 출마할 자격이 없습니다.
그럼 왜 ‘3선’ 이야기가 계속 나오나?
트럼프 본인과 일부 지지자들이 여러 차례 3선 가능성을 언급해 왔습니다.
대표적으로는
“방법(methods)이 있다.”
“많은 사람들이 원한다.”
와 같은 발언을 했으며, 공화당의 일부 의원은 헌법을 개정해 비연속 3선을 허용하는 개정안을 제안하기도 했습니다.
헌법을 바꾸면 가능한가?
이론적으로는 가능합니다.
하지만 미국 헌법 개정은 매우 어렵습니다.
필요한 절차는 다음과 같습니다.
상원 2/3 찬성
하원 2/3 찬성
이후 50개 주 중 38개 주(3/4) 의 비준
또는 헌법제정회의를 통해서도 가능하지만, 역사적으로 매우 드문 절차입니다. 전문가들은 현재 정치 상황에서 이러한 개정이 성사될 가능성은 매우 낮다고 보고 있습니다.
부통령으로 출마한 뒤 대통령이 되는 방법은?
가끔 거론되는 시나리오지만, 이것도 논란의 대상입니다.
일부에서는 부통령으로 출마한 뒤 대통령이 사임하면 승계받을 수 있다는 해석을 제기하지만, 다수의 헌법학자들은 수정헌법 제12조와 제22조를 함께 해석하면 허용되지 않을 가능성이 매우 높다고 봅니다.
현재 기준 결론
✅ 현행 헌법으로는 트럼프의 2028년 대선 출마는 불가능
✅ 가능하려면 헌법 개정이 선행되어야 함
✅ 현재까지는 헌법이 개정되지 않았으며, 현실적으로 개정 가능성도 매우 낮다는 평가가 우세합니다.
트럼프가 최근 3선 가능성을 언급한 발언들과, 미국 법학자들이 제기하는 ‘우회 시나리오’(부통령 출마, 헌법 해석 논쟁 등)에 대해서도 자세히 설명드릴 수 있습니다.
설명해 주세요 트럼프의 3선 가능성 발언과 미국 법학자들의 우회 시나리오19s 동안 처리함
핵심 결론
트럼프의 3선 관련 발언은 정치적 농담·지지층 결집용 메시지와 실제 가능성을 암시하는 발언이 섞여 변화해 왔습니다. 그러나 법적으로는 다음과 같이 정리됩니다.
2028년 대통령 후보로 직접 출마하는 것은 수정헌법 제22조에 명백히 어긋납니다. 부통령이나 대통령 승계 순위를 이용하는 방법은 문언상 논쟁의 여지가 조금 있지만, 다수 법학자는 헌법의 취지와 수정헌법 제12조 때문에 허용되지 않을 가능성이 매우 높다고 봅니다.
1. 트럼프의 3선 관련 발언 흐름
2025년 3월: “농담이 아니다”, “방법들이 있다”
트럼프는 2025년 3월 인터뷰에서 3선 도전에 대해 농담하는 것이 아니며 방법들이 있다는 취지로 말했습니다. 당시 대표적으로 제시된 질문이 다음과 같은 구상이었습니다.
다른 공화당 후보가 대통령 후보로 출마한다.
트럼프가 그 후보의 부통령 후보가 된다.
당선 후 대통령이 사임한다.
트럼프가 대통령직을 승계한다.
트럼프는 이런 구상이 가능하냐는 질문에 가능성이 있다는 취지로 답했지만, 구체적인 실행 계획을 확정적으로 발표하지는 않았습니다.
2025년 10월: “법이 막고 있다”
그러나 2025년 10월에는 입장이 달라졌습니다. 트럼프는 미국 법이 자신을 막고 있으며, 3선 출마가 허용되지 않는다는 취지로 말했습니다. 당시 공화당 지도부도 헌법을 개정할 현실적인 길이 없다는 입장을 밝혔습니다.
2026년 7월: 다시 ‘Trump 2028’ 농담
2026년 7월 24일 백악관 출입기자단 만찬에서는 다시 3선 또는 4선을 암시하는 농담을 하고, “Trump 2028” 모자를 쓰는 모습을 보였습니다. 현재로서는 이를 정식 출마 선언보다는 정치적 농담과 관심 유도에 가까운 행동으로 보는 것이 적절합니다.
따라서 그의 발언은 일관된 법률 전략이라기보다 다음 목적이 섞인 것으로 해석됩니다.
언론과 정치권의 반응 유도
지지층 결집과 영향력 유지
후계자 경쟁 억제
헌법상 경계를 시험하는 정치적 메시지
마지막 항목은 발언과 행동을 토대로 한 정치적 해석이며, 트럼프가 공식적으로 발표한 계획은 아닙니다.
2. 시나리오 ① 2028년 대통령 후보로 직접 출마
수정헌법 제22조는 다음과 같이 규정합니다.
어떤 사람도 대통령직에 두 번을 초과하여 선출될 수 없다.
트럼프는 2016년과 2024년에 두 차례 대통령으로 선출됐으므로, 2028년에 다시 대통령으로 선출되는 것은 금지됩니다.
실제로 출마 서류를 제출할 수 있느냐는 질문과 대통령이 될 수 있느냐는 질문은 조금 다릅니다. 후보 등록 단계부터 소송이 시작될 수 있고, 일부 주에서는 투표용지 등재를 거부할 가능성이 있습니다. 설령 일부 주의 투표용지에 이름이 올라가더라도 선거인단 투표, 의회의 개표 인증 등 여러 단계에서 다시 법적 분쟁이 발생할 수 있습니다.
결국 직접 출마 시나리오는 법적으로 가장 방어하기 어려운 방법입니다.
3. 시나리오 ② 부통령 후보로 출마한 뒤 대통령 승계
가장 많이 거론되는 우회 방법입니다.
예를 들어 2028년에 다른 인물이 대통령 후보가 되고 트럼프가 부통령 후보가 된 뒤, 당선 직후 대통령이 사임해 트럼프가 대통령직을 넘겨받는 방식입니다.
이 주장은 수정헌법 제22조가 다음과 같이 표현돼 있다는 점에 기초합니다.
“대통령으로 두 번 넘게 선출될 수 없다.”
“대통령직을 다시 맡을 수 없다”라고 쓰지는 않았다.
따라서 소수 해석은 “세 번째 선거 당선은 금지되지만, 승계를 통해 대통령이 되는 것은 별개”라고 주장합니다. 이 문제는 실제 대법원 판례가 없어 학술적으로 논의되는 헌법적 퍼즐입니다.
하지만 여기에는 수정헌법 제12조가 걸립니다. 제12조 마지막 부분은 다음과 같은 취지입니다.
헌법상 대통령직에 부적격한 사람은 부통령직에도 적격하지 않다.
다수 법학자는 두 조항을 함께 해석하면, 이미 두 번 대통령으로 선출된 사람을 부통령에 앉혀 계획적으로 대통령직을 승계시키는 것은 헌법의 명백한 취지를 무력화한다고 봅니다. 전문가들은 이러한 우회 주장을 “설득력이 약하다”거나 수정헌법 제22조의 명백한 목적에 반한다고 평가했습니다.
다만 논쟁점은 있습니다.
금지설: 제22조 때문에 트럼프는 대통령직 자체에 헌법상 부적격이므로 제12조에 따라 부통령도 될 수 없다.
허용설: 제22조는 ‘선출’을 금지할 뿐, 대통령직을 수행할 기본 자격까지 제거하지 않았으므로 부통령과 승계는 가능할 수 있다.
대법원이 이 문제를 직접 판단한 적이 없기 때문에 이론적 모호성은 존재합니다. 그러나 의도적으로 대통령이 사임하는 방식은 법원이 단순한 우연한 승계가 아니라 헌법상 임기 제한을 회피하기 위한 계획으로 볼 가능성이 큽니다.
4. 시나리오 ③ 하원의장 등을 통한 대통령 승계
또 다른 이론은 트럼프가 하원의장이 된 뒤 대통령과 부통령이 모두 사임하거나 직무를 수행할 수 없게 되면 대통령직을 승계한다는 구상입니다.
미국 하원의장은 헌법상 반드시 현직 하원의원일 필요가 없다는 해석이 일반적이므로, 이론적으로 하원이 트럼프를 의장으로 선출하는 것 자체는 거론될 수 있습니다.
그러나 대통령승계법은 대통령직 승계 자격이 있는 사람만 승계할 수 있도록 전제하고 있습니다. 트럼프가 제22조 때문에 대통령직 승계에도 부적격인지가 다시 쟁점이 됩니다.
또한 대통령과 부통령이 미리 사임하기로 합의하고 트럼프에게 직위를 넘기는 방식이라면, 법원이 이를 제22조를 무력화하는 인위적인 우회로 판단할 가능성이 높습니다. 따라서 부통령 시나리오보다도 정치적·법적 실현 가능성이 낮다고 볼 수 있습니다.
5. 시나리오 ④ 선거인단이 트럼프에게 표를 주는 방법
일부에서는 2028년 대통령 선거에서 트럼프가 정식 후보가 아니더라도 선거인단이 트럼프에게 표를 던질 수 있다는 주장을 합니다.
그러나 선거인단은 헌법상 자격이 없는 사람을 합법적인 대통령으로 만들 수 없습니다. 수정헌법 제22조가 트럼프의 세 번째 대통령 당선을 금지하므로, 선거인단이 그에게 과반 표를 주더라도 의회의 개표 과정에서 이의가 제기되고 즉시 소송으로 이어질 가능성이 큽니다.
따라서 선거인단은 헌법상의 자격 제한을 뛰어넘는 기관이 아닙니다.
6. 시나리오 ⑤ 후보 등록 없이 사실상 권력을 행사
트럼프가 직접 대통령이 되지는 않지만, 충성도가 높은 후계자를 대통령으로 당선시킨 뒤 당과 행정부에 강한 영향력을 행사하는 방법입니다.
이 경우 헌법상 대통령은 후계자이고, 트럼프는 공식적인 대통령 권한을 보유하지 않습니다. 따라서 법적인 의미의 3선은 아닙니다.
그러나 현실 정치에서는 다음과 같은 형태가 가능합니다.
후계 후보 선정에 결정적인 영향력 행사
당 지도부와 정책 방향 통제
가족이나 측근을 행정부 핵심에 배치
비공식 정치 고문 또는 당 지도자로 활동
이 방법은 ‘세 번째 대통령 임기’는 아니지만, 트럼프가 2028년 이후에도 정치적 영향력을 유지하는 가장 현실적인 경로입니다.
7. 시나리오 ⑥ 수정헌법 제22조 개정 또는 폐지
법적으로 가장 확실한 방법은 헌법 자체를 바꾸는 것입니다.
헌법 개정안은 원칙적으로 다음 중 하나로 제안돼야 합니다.
연방 하원과 상원 각각 3분의 2 이상 찬성
또는 주 의회 3분의 2가 요구한 헌법회의
그 뒤 50개 주 가운데 4분의 3, 즉 38개 주가 비준해야 합니다.
공화당 의원이 비연속 임기를 지낸 대통령에게 3선을 허용하는 개헌 구상을 제안한 사례는 있지만, 의회 3분의 2와 38개 주의 비준을 확보하는 것은 현재 미국의 정치 구도에서 극도로 어렵습니다.
또한 개헌이 2028년 선거 전에 발효돼야 하므로 시간적 제약도 큽니다. 법적으로는 가능하지만 현실적으로는 거의 불가능에 가까운 경로입니다.
법원은 언제 판단하게 될까?
미국 대법원이 미리 “트럼프가 3선을 할 수 있는가”라는 추상적 질문에 답해주는 것은 아닙니다. 실제 분쟁이 발생해야 합니다.
예상 가능한 소송 시점은 다음과 같습니다.
트럼프가 대통령 또는 부통령 후보 등록
주 정부가 투표용지 등재를 허용하거나 거부
정당이나 유권자, 경쟁 후보가 소송 제기
선거인단 투표 이후 자격 문제 발생
의회가 선거인단 투표를 집계하는 과정에서 이의 제기
대통령 승계가 실제로 시도될 경우 긴급 소송
가장 큰 문제는 누가 소송을 제기할 자격이 있는가, 즉 원고적격입니다. 법원이 너무 이르다고 판단하면 소송을 각하할 수도 있고, 반대로 선거 직후까지 판단을 미루면 국가적 혼란이 커질 수 있습니다.
가능성 평가
경로
법적 가능성
현실 가능성
2028년 대통령 직접 출마
매우 낮음
사실상 불가능
부통령 당선 후 승계
헌법 논쟁은 존재
매우 낮음
하원의장 등 승계 순위 이용
매우 낮음
극히 낮음
선거인단 우회
매우 낮음
사실상 불가능
수정헌법 제22조 개정
법적으로 가능
극히 어려움
후계자를 통한 비공식 영향력
헌법상 가능
상대적으로 현실적
따라서 트럼프가 공식적으로 세 번째 대통령 임기를 수행할 가능성은 매우 낮습니다. 우회 시나리오는 헌법 문구의 작은 차이를 이용한 법학적 가설에 가깝고, 실제로 시도되면 수정헌법 제12조와 제22조, 대통령승계법 및 헌법의 기본 취지를 둘러싼 대규모 소송이 발생할 것입니다.
현실적으로는 직접 3선보다 2028년 공화당 후보 선정에 영향력을 행사하고, 자신의 후계자를 통해 정치적 영향력을 유지하는 방식이 훨씬 가능성이 높습니다.
전량 매도: 워런 버핏 버크셔 해서웨이 회장은 미국의 4대 대형 항공사(유나이티드, 아메리칸, 사우스웨스트, 델타 항공)의 지분을 모두 매각했다고 밝혔습니다. (매각 전 이들 지분의 가치는 40억 달러 이상이었습니다.)
투자 실패 인정: 버핏은 항공주 투자에 대해 “내가 틀렸었다(I made a mistake)”고 솔직하게 인정했습니다. 당초 약 70억~80억 달러를 투자했으나, 코로나19 확산으로 큰 손실을 보고 전량 처분하게 되었습니다.
2. 매각 결정을 내린 이유
항공 산업의 근본적인 변화: 코로나19로 인한 강제 셧다운(운항 중단)으로 인해 “항공업계의 세상이 완전히 바뀌었다”고 진단했습니다.
경영진의 잘못이 아님: 이번 실패는 4개 항공사 CEO들의 잘못이 아니며, 누구도 예측할 수 없었던 전염병 사태로 인한 불가항력적인 상황임을 분명히 했습니다.
불투명한 미래 수요: 버핏은 “앞으로 3~4년 뒤에도 사람들이 작년(팬데믹 이전)만큼 비행기를 많이 탈지 알 수 없다”며, 수요 대비 비행기가 너무 많아지는 구조적 공급 과잉 문제를 경고했습니다.
3. 정부 지원금과 부채 부담
팬데믹으로 비행기 운항이 중단되면서 미국 항공사들은 정부로부터 25억 달러 규모의 보조금과 대출을 받기 시작했습니다.
버핏은 항공사들이 앞으로 정부 대출을 갚아야 하고, 정부가 향후 주식을 할인된 가격에 살 수 있는 워런트(주식인수권)도 발행해 주어야 하므로, 향후 주가와 기업 가치에 부담이 될 것으로 보았습니다.
한 줄 요약 워런 버핏은 코로나19 팬데믹으로 인해 항공 산업의 미래가 완전히 바뀌었다고 판단하고, 거액의 손실을 감수하면서 미국의 4대 항공사 주식을 전량 매각하며 자신의 판단 착오를 인정했습니다.
워런 버핏과 항공사의 관계는 투자 역사에서 매우 유명하며, “애증의 관계”라고 부를 만큼 긴 스토리가 있습니다. 2020년 팬데믹 당시의 매도 외에도, 버핏이 항공사 투자에 대해 남긴 추가적인 설명과 역사적 맥락을 몇 가지 핵심 포인트로 정리해 드립니다.
1. 과거의 혹평: “투자자들의 죽음의 덫(Death Trap)”
사실 워런 버핏은 2016년 항공주를 대량 매수하기 전까지, 수십 년간 항공업계를 가장 혐오하는 투자처로 꼽았습니다.
1989년의 첫 실패: 버핏은 1989년 ‘US에어(USAir)’의 우선주에 3억 5,800만 달러를 투자했다가 큰 고생을 했습니다. 항공사의 높은 고정비(인건비, 연료비)와 노조와의 갈등으로 회사가 파산 위기까지 몰렸기 때문입니다. 운 좋게 1998년 주가 상승기에 이익을 보고 빠져나왔지만, 버핏은 이를 “원하지 않았던 unforced error(자책골)”라고 부르며 반성했습니다.
독설: 이후 주주총회와 서한을 통해 항공업에 대해 유명한 독설들을 남겼습니다.”라이트 형제가 처음 비행기를 띄웠던 키티호크에 선견지명이 있는 자본가가 있었다면, 후대의 투자자들을 위해 오빌 라이트(동생)를 격추해 버렸어야 했다.””항공업은 성장은 아주 빠른데 돈은 전혀 벌지 못하고, 성장을 위해 엄청난 자본만 계속 빨아먹는 ‘가장 최악의 비즈니스’다.”
2. 2016년, 왜 생각을 바꾸고 다시 샀는가?
그랬던 버핏이 2016년 말, 미국 4대 항공사 지분을 무려 80억 달러 가까이 사들이며 시장을 놀라게 했습니다. 생각을 바꿨던 이유는 항공업계의 ‘구조적 변화’ 때문이었습니다.
과점 체제로의 재편: 과거 수많은 소형 항공사들이 난립해 출혈 가격 경쟁을 벌이던 시대가 지나고, 합병을 통해 4대 대형 항공사 중심의 안정적인 ‘과점 체제’가 완성되었다고 보았습니다.
높은 탑승률과 자사주 매입: 항공사들이 좌석 효율을 극대화해 높은 수익을 내기 시작했고, 번 돈으로 자사주를 매입해 주주 가치를 높이는 모습을 보며 “이제는 통제 가능한 비즈니스가 되었다”고 판단한 것입니다.
3. 2020년 전량 매도의 본질: “자본을 갉아먹는 기업엔 투자 안 한다”
코로나19가 터지자 버핏은 미련 없이 전량 매도를 감행했는데, 이때 그의 투자 철학이 담긴 추가 설명이 있었습니다.
미래 이익의 불확실성과 주주 가치 희석: 버핏은 단순히 주가가 떨어져서 판 것이 아닙니다. 정부 지원금을 받게 된 항공사들이 향후 이 대출을 갚아야 하고, 정부에 신주인수권을 발행해 주어야 하므로 미래의 주주 지분이 크게 희석(가치 감소)될 것이라 보았습니다. 또한, 배당이나 자사주 매입도 수년간 금지될 것이 확실했습니다.
“돈을 삼키는 블랙홀”: 버핏은 “앞으로 미래에 계속해서 돈을 갉아먹을(chew up money) 것으로 예상되는 기업에는 단 1달러도 남겨두지 않는다”고 단호하게 말했습니다. 아무리 싸졌더라도 구조적으로 적자가 지속될 사업이라면 손절하는 것이 맞다는 판단이었습니다.
4. 손절 이후의 평가
버핏이 매도한 직후, 백신 개발 기대감 등으로 항공주가 일시적으로 급등하자 시장에서는 “오마하의 현인도 이번엔 저점에서 성급하게 팔았다”는 조롱이 나오기도 했습니다.
하지만 버핏은 이후에도 “항공주 투자는 내 투자 건강에 해롭다(hazardous to your investment health)”며 뜻을 굽히지 않았습니다. 실제로 이후 항공사들은 누적된 부채와 비즈니스 출장 수요의 영구적인 감소(화상회의 대체 등)로 오랜 기간 실적 회복에 어려움을 겪었기 때문에, 장기 가치를 중시하는 버핏의 ‘과감한 손절’이 결과적으로 옳았다는 평가를 받기도 합니다.
